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CASI AZIENDALI

 

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risultati della ricerca: Caso Completo


COOP ADRIATICA

Cooperativa di consumatori del gruppo Coop, che opera in Emilia Romagna, Veneto, Marche e Abruzzo

 

Progetto "Orari ad isole"

 

Problema

Coop Adriatica è una delle maggiori imprese italiane di distribuzione e tra le più grandi cooperative di consumatori. E’ parte integrante del sistema Coop, la più importante catena distributiva italiana e, insieme, la più grande organizzazione di consumatori con oltre cinque milioni di soci. Coop Adriatica viene costituita ufficialmente nel 1995 ed è il risultato dell’integrazione tra Coop Emilia Veneto e Coop Romagna Marche.
Coop Adriatica è da molti anni impegnata sui temi della responsabilità sociale d’impresa. E’ stata tra le prime cooperative a redigere il Bilancio sociale e, dal 1999, anche il Bilancio sociale preventivo. Nel 1996 ha adottato un Codice Etico aziendale. Coop Adriatica è, inoltre, parte attiva e integrante del Sistema Coop e come tale contribuisce alla realizzazione del prodotto a marchio Coop, che ha ottenuto, fin dal 1998, la certificazione SA8000, che attesta la garanzia del pieno rispetto dei diritti umani e sociali da parte di tutti gli operatori della filiera di produzione.
Nel 2002 Coop Adriatica ha intrapreso un percorso “Verso la sostenibilità” che si concentra, da un lato nella definizione e realizzazione di una serie di interventi e progetti che diffondano all’interno della cooperativa la cultura e la pratica di una gestione sostenibile, e dall’altro nella realizzazione di due bilanci uno a preventivo l’altro a consuntivo per verificare il livello di raggiungimento degli obiettivi definiti.
Il percorso “Verso la sostenibilità” che riguarda una trasformazione culturale e pervasiva della struttura organizzativa aziendale non poteva e non può essere “calato” dall’alto, e richiede perciò il coinvolgimento diffuso e responsabile di tutte le funzioni dell’impresa sia in fase di elaborazione delle strategie che in fase di messa in opera delle azioni individuate.
La sostenibilità e quindi tutti i progetti e le azioni ad essa correlati come il progetto “orari ad isole” che qui di seguito andiamo a presentare sono stati pertanto “assunti” in termini generali dal Consiglio di Amministrazione che ha definito gli orientamenti strategici sulla base dei quali la Direzione aziendale ha fissato gli obiettivi.
L’impegno è quello di realizzare una completa strategia di sostenibilità che avviene in modo graduale, attraverso un processo di miglioramento continuo.
Ciò richiede una piena adesione, un forte coinvolgimento e una totale assunzione di responsabilità da parte di tutto il gruppo dirigente della cooperativa: Consiglio di Amministrazione, Direzione operativa, dirigenti. E’ questa la condizione perché anzitutto i soci e i dipendenti, ma poi anche i diversi interlocutori, assumano il tema della sostenibilità come strategico, utile e “produttivo”.

 

Soluzione
Coop Adriatica è un’impresa particolarmente attenta alle tematiche relative alle pari opportunità ed alla valorizzazione delle risorse umane, come testimoniano:
· Il progetto inerente la valutazione del potenziale che da diversi anni consente a tutti i lavoratori di presentare la propria auto candidatura e dichiarare la propria disponibilità ad intraprendere percorsi di sviluppo carriera;
· La promozione di interventi formativi dedicati a donne adulte disoccupate atti a consentire l’inserimento o il re-inserimento lavorativo;
· Il protocollo per lo sviluppo di azioni positive nel campo delle pari opportunità, della solidarietà e della conciliazione tempi di lavoro e di vita;
Il progetto prende avvio nel 2002 per volontà del Consiglio di Amministrazione che ne ha tratteggiato le linee strategiche sulla base delle quali la Direzione aziendale ha fissato gli obiettivi e ha dato mandato alla Direzione del Personale e ad un gruppo di lavoro interno di renderlo operativo.
Gli obiettivi sono di rispondere alla necessità di conciliare le esigenze individuali dei lavoratori, ma soprattutto delle lavoratrici – in considerazione del fatto che, mediamente, il 90% del personale della barriera casse è costituito da donne – riguardo al tempo di “non lavoro” con quelle organizzative di presidio del servizio in cassa.
Alla base del progetto sta la ricerca di un modello organizzativo che ponga in situazione prioritaria le esigenze individuali delle persone rispetto a quelle organizzative dell’impresa nella definizione degli orari giornalieri e settimanali.
L’intento del progetto è di agevolare le persone a costituire un proprio orario di lavoro, flessibile nella giornata e nella settimana, ottenuto armonizzando gli aspetti di vita privata con gli impegni lavorativi. Il progetto intende dunque operare un rovesciamento nelle logiche di definizione dell’organizzazione dell’orario di lavoro: da un orario subìto – in quanto costruito dal responsabile della barriera casse – ad un orario creato su misura e da proporre ai colleghi.
Si tratta di un concetto innovativo la cui esigenza è particolarmente sentita all’interno del settore casse, dove la quasi totalità del personale è formato da donne, che spesso, avendo una famiglia e minori a carico, devono conciliare il lavoro con gli impegni dettati dalle esigenze dei figli nonché dal desiderio di partecipare alla loro crescita.
Il tipo di organizzazione proposta nel progetto permette di essere più presenti in ambito famigliare, di ricavare lo spazio per portare il figlio dal medico, accompagnarlo a scuola, seguirlo nelle attività sportive o, semplicemente, stargli più vicino. Permette inoltre di ottimizzare gli spostamenti per recarsi al lavoro recuperando tempo e denaro.
Il progetto, indirettamente, incide positivamente anche su coloro che non hanno una famiglia (per effetto della complementarietà). E’ così che un lavoratore può scegliere di effettuare un determinato orario perché gli consente di frequentare un corso di studi, praticare uno sport, svolgere attività di volontariato o, soltanto, ama far tardi la sera e preferisce riposare al mattino.
Si consideri inoltre che lavorare senza dovere chiedere al proprio responsabile spostamenti di orario o permessi, diminuisce le occasioni di frizione tra le parti contribuendo al miglioramento del clima interno con effetto benefico anche nella vita extra-lavorativa.
La possibilità di creare uno stato di maggiore serenità, influisce positivamente sulla persona, anche sul lavoro, creando uno dei presupposti più efficaci per un migliore rapporto con i clienti ed alimentando così il circolo virtuoso del servizio.
Si tratta di un sistema di organizzazione del lavoro previsionale, basato sull’utilizzo delle sole ore ordinarie, che permette di reagire rapidamente ai flussi variabili della clientela ottimizzando le risorse umane in relazione a tali flussi previsti con largo anticipo, dando al personale la possibilità di scegliere il proprio orario di lavoro all’interno dei carichi di lavoro previsti.
Attraverso questo sistema è possibile conseguire i seguenti obiettivi:
· ridurre ai clienti i tempi di attesa in cassa
· aumentare la motivazione del personale consentendogli di essere partecipe nella definizione dei turni di lavoro.
Il punto di forza di questa formula può essere così descritto: invece di proporre delle organizzazioni del lavoro a partire dalle quali i lavoratori si costruiscono la propria vita personale, vengono offerte delle organizzazioni in cui il tempo di lavoro si inserisce in modo più naturale nel tempo di vita.
Questo sistema garantisce l’equilibrio dei tre fattori chiave per il successo dell’impresa: la soddisfazione del cliente, l’efficienza dell’impresa, la motivazione del personale Il funzionamento del sistema è garantito da una fase di analisi precedente alla messa in opera del sistema stesso che consente di organizzare il personale in gruppi di 15/25 unità con caratteristiche sociologiche eterogenee all’interno di ogni singolo gruppo e complementari rispetto al totale dei gruppi. La differenza di caratteristiche personali si traduce in esigenze di vita diverse, quindi in scelte di orari di lavoro differenti. In questo modo i lavoratori esprimono il loro personale desiderio di orario lavorativo e, al contempo, si distribuiscono in modo ottimale rispetto alla curva di carico richiesta dall’impresa per gestire efficacemente il servizio. L’esperienza dimostra che, da questo punto in poi, gli aggiustamenti da fare per coprire perfettamente la curva sono minimi.
Gli elementi importanti introdotti dal sistema sono: la flessibilità e la modulazione.
La flessibilità è intesa come la possibilità di scegliere orari di lavoro sempre diversi in termini sia di durata che di giorni e momenti della giornata
La modulazione è intesa come la possibilità, stabilite le regole di funzionamento del sistema e con una remunerazione che rimane immutata, di utilizzare le proprie ore lavorative in un sistema di debito/credito ripartendo il proprio tempo di lavoro su scala periodica, mensile o annuale.
Il vantaggio per l’azienda si traduce nella possibilità di impiegare la quantità di risorse umane in funzione dell’attività e del flusso di clienti previsto consentendo al Responsabile del reparto casse di impiegare maggiormente il suo tempo nell’attività di previsione del fabbisogno e di valutazione della customer satisfaction e solo in minima parte nella gestione dei turni di lavoro.
Il vantaggio per il lavoratore consiste nel potere scegliere il proprio orario di lavoro in funzione delle proprie esigenze personali.
Il 21 maggio del 2002 viene firmato con le Organizzazioni Sindacali dell’area Bologna un accordo di sperimentazione del progetto, della durata di 6 mesi, da avviare all’ipermercato CentroLame (BO). La prima applicazione dell’orario ad “isole” viene avviata ad ottobre dello stesso anno. Alla sperimentazione aderisce volontariamente il 100% delle addette componenti la barriera casse (90 persone). In prossimità del termine della sperimentazione, a maggio 2003, si chiede agli addetti di esprimersi in merito all’esperienza svolta e alla loro disponibilità ad avviare un nuovo ciclo (in questo caso di un anno circa). L’adesione è di nuovo del 100%. Alla luce dei risultati raggiunti, si decide di redigere con le Organizzazioni Sindacali un accordo quadro che permetta l’estensione del progetto agli ipermercati dell’area di Bologna. Nello stesso periodo il sistema organizzativo è sperimentato anche presso l’ipercoop di Ascoli Piceno (aperto nel dicembre 2002).
Nel 2003 gli ipermercati interessati sono 5 per un coinvolgimento complessivo di 370 addetti. Nel corso del 2004 è prevista l’estensione ad altri 4 ipercoop per un coinvolgimento di altri 266 addetti.
In dettaglio, il progetto ha previsto e prevede per l’estensione ai nuovi ipermercati nel 2004:
· l’effettuazione di una analisi della situazione pre-esistente all’avvio dell’intervento;
· la suddivisione delle cassiere dell’ipermercato in isole – ovvero gruppi di 15/25 persone – secondo una logica di complementarietà realizzabile grazie ad un’analisi preventiva dei bisogni individuali e socio famigliari (età, composizione del nucleo famigliare, interessi, distanza dal luogo di lavoro e mezzi di trasporto utilizzati, …) e delle esigenze dell’organizzazione;
· la definizione, con un anticipo di 5 settimane, delle esigenze di copertura dei flussi di clientela, da parte del responsabile della barriera casse, con l’ausilio di un supporto informatico che calcola e suggerisce il numero di cassiere necessarie per quarto d’ora;
· l’autonoma e libera dichiarazione da parte di ogni cassiera (compilazione di un foglio denominato “foglio dei desideri”) relativamente agli orari che è disponibile a coprire nell’arco della settimana ed il suo posizionamento provvisorio su un tabellone che identifica l’isola di appartenenza ed è presente nella sala isole, una sala appositamente predisposta dalla direzione del punto vendita e funzionale alla gestione del sistema;
· la verifica, da parte di una animatrice del gruppo, una cassiera nominata a rotazione, della corrispondenza tra le scelte individuali e la copertura di tutti i presidi orari previsti;
· l’aggiustamento delle differenze mediante concertazione tra i colleghi o il supporto dell’animatrice (il responsabile della barriera casse interviene solo in casi estremi).
L’isola si fonda sul concetto delle diversità/complementarietà delle esigenze individuali.
E’ infatti composta da persone che hanno stili di vita diversi in funzione del carico famigliare .
Perché possa funzionare, il sistema necessita che nei colleghi si sviluppino principi di equità e solidarietà.
Le parole chiave del sistema sono infatti:
solidarietà: i membri dell’isola sono solidali nel farsi carico della “curva di carico” prevista;
concertazione: più i membri dell’isola si concertano e si accordano per ottimizzare i loro orari, migliore è la flessibilità;
responsabilità: ogni membro dell’isola è responsabile dell’orario che ha contribuito a costruire e partecipa al buon esito finale;
adattabilità: i membri individuano soluzioni e si adattano alla fluttuazione dei desideri che sorgono nell’isola e modulano i propri orari in funzione dei propri desideri e della capacità organizzativa del gruppo.
L’attività formativa è il nucleo fondante dei risultati del sistema. Prevede una parte teorica ed una pratica e mette le persone in condizione di gestire autonomamente ma, efficacemente, il sistema.
La costituzione della sala isole garantisce il rispetto delle logiche di equità e di trasparenza del sistema. Tutti possono verificare i tabelloni e le modifiche apportate in quanto esposti nella sala.
Le fasi progettuali sono articolate come segue.
Fase A: Analisi e diagnosi dlla situazione pre-esistente per attuare il sistema nelle condizioni migliori
· Analisi del contesto generale
· Analisi della giurisprudenza
· Analisi dell’adeguatezza dello stock di ore disponibili rispetto all’attività del punto vendita
· Raccolta ed analisi dei dati quantitativi del personale della barriera casse del punto vendita
· Raccolta ed analisi dei dati qualitativi del personale della barriera casse del punto vendita
· Analisi del contesto organizzativo e delle regolamentazioni presenti
· Studio sulla popolazione attraverso l’analisi dei rapporti interpersonali, delle abitudini e dei comportamenti del personale (situazioni famigliari del personale che lavora in barriera casse, durata dei tragitti dall’abitazione alla sede di lavoro, anzianità di servizio, età del personale, preferenze di orari e/o esigenze di orari particolari).
Tutti i dati raccolti vengono analizzati e trattati dal responsabile del progetto individuato dall’impresa insieme ai consulenti al fine di redigere il “Rapporto di diagnosi” ossia una nitida fotografia della situazione.
Il rapporto è funzionale alla pianificazione delle isole in funzione delle complementarietà sociologiche ed all’individuazione delle regole atte a garantire il corretto funzionamento del sistema.
Fase B: La formazione del personale
· la sensibilizzazione del gruppo di direzione dell’ipermercato riguardo alla sperimentazione
· la formazione delle coordinatrici di cassa e del manager assistenza clienti all’utilizzo del programma informatico “Planexa” per la pianificazione degli orari
· la formazione del personale della barriera casse
· la formazione integrativa per le animatrici
· la costruzione della sala isole con i materiali necessari per il corretto funzionamento.
Affinché possano essere conseguiti gli obiettivi del progetto, è indispensabile che il gruppo di direzione sia informato e si senta coinvolto nell’intero processo. A tal fine il direttore del personale di Coop Adriatica effettua un incontro della durata di una giornata avente il duplice scopo informativo e formativo.
Per pianificare correttamente il fabbisogno di organico nelle diverse fasce orarie della giornata, nelle diverse giornate e nei diversi periodi dell’anno, la direzione di Coop Adriatica ha acquisito un software denominato “Planexa”. Tale strumento facilita e standardizza maggiormente l’attività di programmazione che viene svolta dalle coordinatrici della barriera casse e dal manager assistenza clienti, ovvero la persona che ha anche la responsabilità della gestione della barriera casse.
Il programma è particolarmente articolato ed offre molteplici funzioni d’uso: richiede pertanto una formazione specifica avente la durata complessiva di 6 giornate (48 ore).
La formazione viene svolta mediante 4 incontri.
Il personale viene formato attraverso la realizzazione di 4 sessioni da 3 ore ciascuna
(totale complessivo: 12 ore) in gruppi, ovvero “isole”, di 15/25 persone.
Sessione 1: Formazione teorica all’organizzazione per isole
Sessione 2: Formazione teorica sull’ottimizzazione dei tempi di vita
Sessione 3: Formazione pratica – il proprio posizionamento nella curva di carico
Sessione 4: Formazione pratica – la concertazione
Fase C: Start up dell’attività, Monitoraggio dell’attività e messa a regime del sistema
Questa fase si sviluppa nei sei mesi successivi all’avvio del progetto ed è funzionale ad effettuare gli aggiustamenti necessari per stabilizzare il sistema e renderlo duraturo nel tempo e quindi portarlo a regime. In questa fase intervengono consulenti esterni che sulla base delle indicazioni di tutti i soggetti coinvolti offrono importanti elementi per orientare e rendere maggiormente efficiente il lavoro successivo.
Fase D: Diffusione dei risultati dell’intervento e valutazione relativa agli ipermercati ai quali estendere l’esperienza
Al termine della realizzazione del progetto in ciascun ipermercato, la direzione di impresa ed i sindacati concertano insieme i contenuti definitivi dell’accordo relativo alla gestione del modello organizzativo.
Seguono momenti di pubblicizzazione dell’esperienza per favorirne la conoscenza negli stessi lavoratori dell’impresa, nelle istanze pubbliche territoriali, nell’ambito del movimento cooperativo.

 

Risultati
Il progetto ha consentito e consente alla lavoratrice madre o al lavoratore padre, di usufruire di particolari forme di flessibilità degli orari e dell’organizzazione del lavoro con possibilità di scegliere il turno di lavoro ideale nell’arco della giornata, della settimana, del mese o dell’anno. Questa opportunità è particolarmente significativa all’interno della barriera casse degli ipermercati in quanto una buona parte del personale è costituito da lavoratrici/lavoratori con figli di età inferiore agli 8 anni.
Più in generale per tutti gli addetti il Progetto ha significato:
· una gestione più equilibrata del lavoro e del tempo libero
· un miglioramento delle relazioni famigliari
· la possibilità di fruire di giornate di riposo consecutive (soprattutto nei weekend)
· la possibilità di ridurre i turni spezzati (che diventano una scelta non un obbligo) e di concentrare le ore di lavoro.
Il progetto in stretta collaborazione con le Organizzazioni Sindacali è stato allegato al contratto integrativo di secondo livello dell’area Emilia e si procederà nel corso del 2004 ad estenderlo ad altre aree di presenza Coop Adriatica.
Il modello organizzativo che prevede una adesione volontaria è stato scelto da più del 90% del personale coinvolto dimostrando di facilitare in via prioritaria le lavoratrici con figli piccoli e di offrire, alle lavoratrici che rientrano dopo una maternità, la piena garanzia del mantenimento del proprio ruolo all’interno dell’organizzazione.
Le Organizzazioni Sindacali hanno svolto un ruolo importante nella realizzazione del progetto contribuendo al raggiungimento di un accordo migliorativo del contratto integrativo di secondo livello e partecipando attivamente alle fasi di applicazione e di evoluzione del progetto.
Pur nella mancanza di indicatori utilizzabili, dato il breve periodo di attivazione del progetto Isole, da alcuni focus group effettuati sia con le lavoratrici coinvolte, sia con i responsabili del progetto, oltre ai benefici nell’organizzazione degli orari sopra descritti, sono emersi miglioramenti anche per quel che riguarda il turnover che si è ridotto notevolmente.
Il tema della conciliazione dei tempi di vita con quelli del lavoro non riguarda solo la riorganizzazione dei processi organizzativi aziendali, ma si deve inserire in una riorganizzazione/armonizzazione più ampia che riguarda anche “i tempi della città”. Il progetto “orari ad isole”, dove attivo, diventa a volte un fattore di stimolo per le amministrazioni comunali nel tentativo di seguire le esigenze di flessibilità degli orari dei cittadini.
Il miglioramento nella gestione degli orari e il miglioramento del clima interno dovuto ad una maggior capacità di lavorare in gruppo, hanno migliorato sensibilmente il servizio offerto ai consumatori.
Dati gli esiti positivi rilevati nei cinque ipermercati in cui il sistema “orari ad isole” è attivo, si procederà con la diffusione del modello ad altri quattro ipermercati nel corso del 2004 per raggiungere in tempi brevi tutti gli ipermercati di sua proprietà ubicati in Emilia Romagna, Veneto, Marche, Abruzzo.
Questo comporterà il coinvolgimento complessivo di oltre 1000 addetti alle operazioni di cassa.

Sull'impresa

Settore: Commercio e Largo consumo Website: www.e-coop.it
 

 

 

     
       
In collaborazione con Impronta Etica